La génération Y secoue le management

Que n’a-t-on pas dit de la génération Y ! Et de son incapacité à s’adapter à l’entreprise ! Si on prend les choses dans l’autre sens, la question devient autrement plus intéressante : quid de la capacité des entreprises à s’adapter aux natifs de cette fameuse génération ?

Car au fond, c’est bien en ces termes que la question se pose. Parce qu’on ne voit vraiment pas comment les entreprises pourraient écarter durablement quelques 13 millions d’actifs au motif qu’ils seraient tous, par « atavisme générationnel », ingérables, imprévisibles et impossibles à fidéliser tout autant qu’à motiver…  On ne gagne jamais rien à s’en tenir à ce type de poncifs : il y a autant de diversité chez les natifs des années 1982-1992 (ou 1978-1995, selon les auteurs) que dans les générations précédentes. Et ce que nous voyons sur le terrain, c’est que beaucoup d’entre eux réussissent très bien à trouver leur place dans l’entreprise et à fonctionner selon ses règles. A une condition cependant : qu’on réponde à leurs questions.

Le besoin de comprendre

S’il fallait ne retenir qu’un point commun aux natifs de cette génération ce serait effectivement celui-là : ils posent des questions à leur hiérarchie (Y = Why?) et ils veulent des réponses. Et c’est ce qui bouscule les managers qui, s’ils considèrent légitime que leurs collaborateurs leur demandent « comment ? », n’ont pas l’habitude d’être interrogés sur le « pourquoi », et moins encore d’y répondre.

Or, beaucoup plus fortement que leurs aînés, les jeunes professionnels conditionnent leur investissement à la compréhension du pourquoi de ce qu’ils font. Faute de réponse de leur hiérarchie, ils en relativisent l’autorité… Ils sont en revanche tout à fait à même de jouer le jeu si leur hiérarchie leur paraît compétente et pertinente. Pour le management « traditionnel », c’est un changement de donne considérable tant la conception hiérarchique de l’autorité reste prégnante dans les schémas mentaux.

Pourquoi ils adhèrent au mode projet

Le rapport de la génération Y à l’autorité explique pourquoi les jeunes professionnels fonctionnent aussi bien en mode projet, où l’autorité est généralement « hors hiérarchie ». Dans les équipes projet, ce sont les compétences qui font autorité et cela leur convient parfaitement. De même, les organisations matricielles leur posent beaucoup moins de difficultés qu’à leurs aînés.

A l’aise dans ce type de structure où leurs propres compétences sont reconnues, ils sont capables de travailler très vite et de libérer une créativité qui a surpris plus d’un manager.   Tout ce que l’on a pu dire et écrire sur l’esprit start-up se retrouve ici. Et l’entreprise qui parvient à faire vibrer cette fibre – cette envie foncière d’avancer, de réaliser – ne voit pas plus en eux des « digital natives ingérables » mais des collaborateurs qui font d’autant mieux ce qu’ils font qu’ils savent pourquoi ils le font.

Les entreprises ont mis des années à comprendre que ce n’était pas à leurs clients de s’adapter à leur produits, mais à elles d’adapter leurs produits aux attentes de leurs clients. Elles doivent aujourd’hui comprendre qu’elles ne plieront pas les jeunes générations à des structures et à des modèles comportementaux qui leur sont étrangers. Les clés sont entre les mains du management. A lui d’assouplir le cadre. Les digital natives sauront le percevoir et seront d’autant plus enclins à jouer le jeu.

Julien Weyrich, Directeur Senior, Page Personnel Ingénieurs & Techniciens